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Themen, die bewegen

Kollaboration statt Kooperation

Alltag in Unternehmen: Zu viele, quälend lange Meetings mit zu vielen Teilnehmern, ohne Agenda, ohne verbindliche Vereinbarungen, wer was bis wann zu tun hat, ohne Protokoll. Geredet haben wieder nur die Selbstdarsteller. Diejenigen, die wirklich etwas zu sagen gehabt hätten, sind nicht zu Wort gekommen. Und die Mitarbeiter, die nicht zum erlauchten Kreis der Meeting Teilnehmer gehören? Die hatten wieder keine Chance, ihre Gedanken und Ideen einzubringen.

Zwischen den einzelnen Meetings muss die E-Mail Flut bewältigt werden. Das halbe Unternehmen wird auf „cc“ gesetzt. So ist jeder informiert, ob notwendig oder nicht. Vorweggenommene Exculpation nennt man das.

Zeit zum Denken und Arbeiten, kreativsein, Mitarbeitergespräche führen oder Feedback zu geben, bleibt da nicht.

Auch die Organisationsstruktur trägt das Ihre dazu bei. Starre und hierarchische Strukturen verhindern bereichsübergreifendes Denken und Handeln. Bereiche und Abteilungen schaffen Fürstentümer. Ergo müssen Bereichs- und Abteilungsleiter wie Fürsten denken und handeln. Die eigene Organisationseinheit steht im Fokus, die eigenen Ziele müssen erreicht werden. Denn daran und nur daran wird man gemessen und beurteilt. Die Unternehmensziele müssen sich da schon einmal unterordnen.

Diese – zugegeben etwas überspitzten – exemplarischen Beschreibungen schildern Arbeits- und Verhaltensweisen, die sich in die Organisationskultur vieler Unternehmen eingeschlichen und dort festgesetzt haben. Sie prägen die Zusammenarbeit im Unternehmen. Oder muss man sagen: Sie verhindern sie?

Diese systemimmanente Beschränkung der Zusammenarbeit passt nicht mehr zu den heutigen Herausforderungen. Sowohl aus ökonomischer Sicht, als auch aus der Erwartungshaltung der Führungskräfte und Mitarbeiter heraus ist es an der Zeit, die nächsten Schritte zu gehen, um diese Arbeit- und Verhaltensweisen auf einen nächsten Level, den Level der Collaboration zu bringen. Dazu braucht es im Unternehmen:

  • Führungskräfte, die erkennen, dass „Führungskraft sein“ bedeutet, sich als Coach und Mentor ihrer Mitarbeiter verstehen, die deren Potenziale erkennen und fördern, die Vertrauen schenken sowie Selbstführung fordern und ermöglichen. Alleine „Häuptling“ zu sein, ist nicht mehr ausreichend.
  • Das zukunftsfähige Unternehmen hat einen starken Purpose (Unternehmensvision und -mission), der deutlich zeigt, warum es dieses Unternehmen heute und zukünftig wirklich braucht und welchen Beitrag es für die Gesellschaft und die Welt leistet. Markt, Wettbewerbsumfeld und der wirtschaftliche Erfolg bleiben im Fokus, werden aber um diese visionärere Dimension erweitert.
  • Mitarbeiter, die sich mit den Purpose des Unternehmens identifizieren. Daraus entsteht gerichtetes, selbstverantwortliches Handeln und Entscheiden. Aufgaben werden mit der Leidenschaft und dem Wissen, einen Beitrag für das Ganze zu leisten, erledigt.
  • Die Organisation stellt Strukturen, Prozesse und IT-Systeme bereit, die all diese Punkte ermöglichen und aktiv fördern.

Wie Collaboration in Ihrem Unternehmen entstehen kann, wie ein Collaborationsprojekt aufgesetzt wird und welche Maßnahmen für einzelne Themenschwerpunkte in Frage kommen, erfahren Sie unter Lösungen.

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