In den letzten vier Beiträgen, die Sie hier nachlesen können, hatte ich erläutert, warum der Begriff „kollaborative Organisations- und Arbeitsweisen“ dem Begriff „Agilität“ vorzuziehen ist und warum sich mit klassischen Optimierungsansätze keine Quantensprünge mehr erzielen lassen. Ich bin auf Kollaboration als ein grundlegendes Prinzip und nicht als Tool oder Methode eingegangen. Außerdem hatte ich kurz umrissen, welche Effekte mit der Entwicklung kollaborativer Organisations- und Arbeitsweisen einhergehen. Im letzten Beitrag hatte die Bedeutung der individuellen Ausgangssituation, die mit Hilfe einer Kollaborationsreifegradmessung ermittelt werden kann, besprochen. Dieser Beitrag wirft einen Blick auf die Kollaborationsbereitschaft.
Abb: Kollaborationsbereitschaft als Determinante von NEXT LEVEL COLLABORATION
Es braucht ein klares „Ja“ zur Kollaboration
Kollaborationsbereitschaft ist die Grundvoraussetzung dafür, dass Kollaboration im Unternehmen entstehen kann. Und zwar auf allen Hierarchieebenen. Es braucht die klare Entscheidung des Managements, diesen Weg auch wirklich einschlagen zu wollen. Um eine solche Entscheidung treffen zu können, müssen die Entscheidungsträger die Chancen und Risiken kennen und verstehen, die mit einer solch weitreichenden Veränderung einhergehen. Außerdem muss klar sein, dass in der Regel Anpassungen von Strukturen und Prozessen notwendig sind, um Kollaboration im Unternehmen zu verankern.
Zunächst geht es um das Bewusstsein, dass die Prinzipien von Kollaboration nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Inhaber, Geschäftsführung und Führungskräfte gelten müssen. Es ist schlicht nicht möglich, von der Belegschaft kollaboratives Arbeiten zu verlangen und weiterhin hierarchisch geprägt zu führen. Es braucht also ein unbedingtes, glaubhaftes „ja“ der gesamten Führungsmannschaft, sich auf den Weg zu machen. Für Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte bietet das Seminar „Next Level Collaboration – Die neue Dimension der Effektivität“ eine Möglichkeit, sich mit den Chancen und Risiken sowie mögliche Einführungskonzepte zu auseinanderzusetzen und eine fundierte Entscheidung zu treffen, ob Kollaboration ein erfolgversprechender Ansatz für das Unternehmen ist. Ein anderes, sehr gut geeignetes Vorgehen ist, im Rahmen eines Inhouse-Workshops mit Geschäftsleitung und Führungskräften am Thema zu arbeiten. Aus meiner Sicht sollte ein solcher Workshop allerdings von einem Externen vorbreitet, moderiert und nachbereitet werden.
Mitarbeiter haben feine Antennen
Die Mitarbeiter werden genau beobachten und spüren, ob mit einem Kollaborationsprojekt ein wirklicher Kulturwandel angestrebt wird, oder nur alter Wein in neue Schläuche abgefüllt werden soll. Und natürlich werden viele erst einmal aus einer neutralen Haltung heraus abwarten, ob es die Geschäftsführung wirklich ernst meint.
Ein überwiegender Teil der Mitarbeiter sollte von Beginn grundsätzlich die innere Bereitschaft haben, sich auf neues, unbekanntes Terrain zu bewegen. Gelingt es, glaubhaft die Motive zu vermitteln, warum sich das Unternehmen hin zu kollaborativen Strukturen und Arbeitsweisen entwickeln will, wird erfahrungsgemäß ein großer Teil der Mitarbeiter diesen Weg auch konstruktiv mitgehen. Denn es liegt in der Natur der Menschen, einen wertvollen Beitrag für etwas leisten zu wollen, wofür sie einstehen können.
Für diejenigen, denen es schwerfällt, sich auf kollaborative Strukturen einzulassen, gibt es mögliche Unterstützungsangebote wie z.B. Einzelcoachings, in denen an der Auflösung hinderlicher Leitsätze und innerer Blockaden gearbeitet werden kann. Teamcoachings können dazu beitragen, dass die Gruppe selbst dazu beiträgt, bei den „Zweiflern“ Zutrauen zu den Veränderungen zu gewinnen, dass sich langsam in Vertrauen umwandeln kann.
Am Ende des Tages gilt jedoch: „Das Unternehmen kann nur die Mitarbeiter mitnehmen, die auch bereit sind, einzusteigen.“
Im nächsten Beitrag, der am 23.4.19erscheinen wird, erfahren Sie wie wichtig es ist, die Kompetenzen zur Kollaborationsfähigkeit zu entwickeln und zu trainieren.