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Trainer Berater Coach Manfred Schnellbügel Unternehmensentwickler Kollaboration OptimierungIm ersten Beitrag dieser Serie habe ich kurz erläutert, was allgemein unter „Agilität“ zu verstehen ist, warum ich den Begriff „kollaborative Organisations- und Arbeitsstrukturen“ für geeigneter halte und warum es gefährlich ist, agiles bzw. kollaboratives Arbeiten im Sinne eines Werkzeugs oder einer Methode zu betrachten.

In folgenden Beitrag erläutere ich, warum Unternehmen mit klassischen Optimierungsansätzen keine Quantensprünge mehr erzielen können.

Klassische Optimierungsansätze sind Auslaufmodelle

In den letzten Jahrzehnten waren Geschäftsprozessanalysen und -optimierungen das probate Mittel, um die Produktivität im Unternehmen signifikant zu steigern. Viel Geld wurde investiert. Standardisierung und konsequente IT-Unterstützung standen im Fokus und haben einen wesentlichen Beitrag zu mehr Effektivität geleistet.

Heute sind in vielen Unternehmen die positiven Effekte, die durch die Optimierung der Geschäftsprozesse erzielt werden können, nahezu ausgeschöpft. Die Kosten für klassische Optimierungsprojekte stehen in keinem vernünftigen Verhältnis mehr zu den erzielbaren Ergebnissen. Konnten früher mit 20 % Aufwand 80% positive Effekte erreicht werden, haben sich die Verhältniszahlen mittlerweile umgekehrt. Das Pareto-Prinzip lässt grüßen.

Darum kommen Unternehmen mit klassischen Optimierungsansätzen nicht mehr wirklich voran

Prozesse beschreiben den Ablauf von Aufgaben und Arbeitsschritten durch die Bereiche und Abteilungen der Unternehmen. Prozessoptimierungen haben den Fokus darauf, welche Aufgaben (was wird getan) wie (in Sinne von Arbeits- und Verfahrensanweisungen) in einem Unternehmen ablaufen müssen, um ein bestimmtes Ergebnis in einer definierten Güte zu erzielen.

Bei Prozessanalysen wird die Aufbauorganisation meist als gesetzt betrachtet oder bezieht sie nur oberflächlich in die Analysen mit ein.
Dadurch werden die grundsätzlichen Prinzipien, die bewusst und unbewusst mit einer Organisationsstruktur verbunden sind, ebenfalls als statisch angesehen und nicht weiter hinterfragt:

  • Planung und Kontrolle
  • Anordnung und Ausführung
  • Rollenverständnisse von Stabstellen, Führungskräften und Mitarbeitern
  • ungeschriebene Gesetze, die in einer Organisation gelten

Das ist vergleichbar mit einem Sportler, der permanent sein Herz-Kreislauf-System (die Geschäftsprozesse) trainiert und irgendwann feststellt, dass die Knochen und Gelenke (die Organisationsstruktur) nicht mehr mitspielen, weil sie verschlissen sind.

Kollaboration ist der Ausweg aus der Optimierungskrise

Wie kann Optimierung erreicht werden, wenn klassische Optimierungsmaßnahmen nicht mehr greifen? Die Antwort könnte lauten: Kollaborative Strukturen und Arbeitsweisen. Was unter Kollaboration als grundlegendes Prinzip zu verstehen ist und wie Kollaboration im Unternehmen entstehen kann, können Sie in meinem nächsten Blogbeitrag lesen. Wenn Sie ihn nicht verpassen wollen, hier können Sie unseren Blog abonnieren.

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